Konflikt międzypokoleniowy nie jest nowością na rynku; powszechnie obserwuje się, że jedno pokolenie nie rozumie całkowicie drugiego. Ten scenariusz rozciąga się na środowisko pracy, jak ujawnia niedawne badanie.
Raport „Trendy w zarządzaniu personelem”, przeprowadzony przez międzynarodową firmę konsultingową Great Place To Work (GPTW), ujawnia, że 51,6% rynku pracy boryka się z trudnościami w radzeniu sobie z różnymi pokoleniami i ich oczekiwaniami w ramach środowiska korporacyjnego.
Jednak szczególnie wyróżnia się jedno pokolenie: Pokolenie Z. Składające się z osób urodzonych w latach 1996–2010, 68,1% ankietowanych wskazało na trudności w nawiązywaniu skutecznych relacji z tymi młodymi profesjonalistami.
Różnica jest znacząca w porównaniu z Baby Boomers, zajmującymi drugą pozycję w rankingu, składającymi się z osób urodzonych w latach 1945–1964, które stanowią przeszkody dla 11,4% rynku.
Zgodnie z badaniem „Pokolenie Z było obiektem krytyki ze strony innych pokoleń z powodu rzekomego braku zaangażowania i niecierpliwości w swoich karierach”.
Daniela Diniz, rzeczniczka badania, podkreśla, że ta sytuacja miała miejsce niedawno, gdy członkowie Pokolenia Y (urodzeni w latach 1981–1995, znani także jako Millenialsi) zaczęli wkraczać na rynek pracy.
„Oznaczano ich jako niesubordynowanych, niestabilnych, rozpuszczonych i niezobowiązanych. To, co słyszę i czytam dzisiaj o Pokoleniu Z, przypomina déjà-vu. Prawda jest taka, że każde pokolenie, które wchodzi na rynek pracy, wywołuje pewnego rodzaju kontrowersje”.
Obecnie Pokolenie Y jest drugim najbardziej „akceptowanym” pokoleniem na rynku, zaledwie 6,2% ankietowanych zgłasza problemy.
Aby promować bardziej harmonijne środowisko pracy, GPTW podkreśla znaczenie dialogu w firmach.
„Projektując przyszłość, warto spojrzeć w przeszłość i uznać, że zmiany przyniesione przez wejście nowych profesjonalistów napędziły ewolucję organizacji. To jest czas, aby uczyć się od Pokolenia Z”, podkreśla.
Co się zmieniło?
Lina Nakata, profesor w FIA Business School i jedna z odpowiedzialnych za badanie „Niesamowite miejsca do pracy”, wyjaśnia, że Pokolenie Z wykazuje większą tendencję do poszukiwania firm, których wartości są zgodne z ich własnymi.
„Pokolenie Z ma swoje cele bardziej wyraźnie określone, unikając firm, które nie wykazują troski o zrównoważony rozwój lub różnorodność, i nie chcą łączyć się z firmami uważanymi za nieetyczne”, wyjaśnia.
„W ten sposób, gdy młodsi profesjonaliści wkraczają na rynek pracy i napotykają różne sytuacje, często doświadczają poczucia niezadowolenia”.
Ponadto Diniz zauważa, że nowa generacja ma pilną potrzebę większej elastyczności.
„W końcu jest to pokolenie, które wchodzi na rynek pracy w momencie, gdy rozumiemy, że możliwe jest pracowanie z dowolnego miejsca, podążanie własnym rytmem i w erze cyfrowej, która pozwala na wykonywanie zadań według własnych zasad i w dogodnym czasie”, podkreśla.
Jednocześnie wskazuje, że „w przypadku starszych pokoleń to, co zazwyczaj utrudnia, to brak aktywnego słuchania, co nie było tak powszechne lat temu, i nie zawsze są gotowi otworzyć się na nowe pomysły”. W tym punkcie pojawiają się konflikty między pokoleniami.
Nakata zauważa, że nawet jeśli nie pojawi się nagła okazja, ci młodzi ludzie są bardziej skłonni do rezygnacji lub do tzw. „cichego zwolnienia” (quiet quitting), zjawiska, w którym pracownik „cicho” wycofuje się ze swoich obowiązków, wykonując tylko minimalne wymagania.
„Pokolenie Z jest bardziej skłonne do opuszczania swoich miejsc pracy, gdy czują się przytłoczeni i zestresowani, doświadczając wpływu na zdrowie psychiczne”, podsumowuje badaczka.
Raport GPTW podkreśla, że w 2023 roku, po raz pierwszy od początku swojej serii historycznej sześć lat temu, zdrowie psychiczne stało się głównym wyzwaniem w zarządzaniu personelem, wskazanym przez 36,9% ankietowanych.
Badanie ujawnia, że 96,9% uczestników uważa zdrowie psychiczne i emocjonalne za kluczowy temat w zarządzaniu personelem.
Jednak postrzeganie jest takie, że mniej niż połowa firm (47,2%) inwestuje w podejścia mające na celu dbanie o swoich pracowników, co z kolei wzmacnia tendencję do odejść pracowników z firm.
„Od początku pandemii przypadki lęku, depresji, wypalenia zawodowego i innych problemów psychicznych znacznie wzrosły. To wpłynęło w sposób intensywniejszy na młodsze pokolenia; starsze pokolenia już wcześniej zmagały się z innymi kryzysami i wyzwaniami i mogły sobie lepiej z tym poradzić. Dlatego zdrowie psychiczne stało się także czynnikiem decydującym o odejściu ludzi z firm”, wyjaśnia Nakata.
GPTW podkreśla, że kształcenie pracowników jest kluczowe w walce z tabu dotyczącym zdrowia psychicznego w firmach.
„Wielu ludzi wciąż ma wątpliwości, a nawet uprzedzenia na ten temat, które można zwalczać jedynie poprzez wiedzę i dane. Ponadto szkolenie liderów jest kluczowe dla budowania kultury zdrowia psychicznego”, podkreśla raport.
Oprócz tego, że pozwala firmie jako całości lepiej radzić sobie z kwestią zdrowia psychicznego, kształcenie liderów sprzyja większej integracji zespołów, a tym samym różnych pokoleń. Nie jest zaskoczeniem, że rozwój liderów wskazano jako priorytet na 2024 rok przez 43,6% ankietowanych.
„Liderzy, niezależnie od własnego pokolenia, muszą być czujni i przygotowani do radzenia sobie z tą różnorodnością grup”, podkreśla Nakata.
Ekspertka podkreśla również, że starsze pokolenia mają tendencję do oporu w kontaktach z młodszymi z powodu różnic w wartościach i wizjach rynku.
„Młodsi profesjonaliści są postrzegani jako wyzwani, ponieważ cenią swoje zasady osobiste i nie chcą dostosowywać się do praktyk ustalonych przez firmy, takich jak kultura organizacyjna, przeciążenie pracą, presja i hierarchia, między innymi”, wyjaśnia.
Aby złagodzić konflikty i promować większą integrację między pokoleniami, Manu Pelleteiro, specjalistka w zakresie zarządzania personelem, opowiada się za podejściem, które sprzyja bliskości między różnymi grupami. Uznanie unikalnych umiejętności i doświadczeń każdego pokolenia jest kluczowe dla tego procesu.
Skutecznym sposobem promowania tej wymiany są „mentoringi odwrotne”, jak wyjaśnia Pelleteiro. W tym modelu młodsi profesjonaliści mogą uczyć umiejętności technologicznych, podczas gdy bardziej doświadczeni dzielą się swoimi praktycznymi doświadczeniami, łamiąc stereotypy i bariery.
„Stygmatyzowanie, że starsze osoby są inflexybilne, może utrudniać komunikację i współpracę międzypokoleniową. Jednak ważne jest, aby nie generalizować, ponieważ wielu starszych profesjonalistów również może być elastycznych i otwartych na nowe pomysły, a doświadczenie może być cennym atutem w stawianiu czoła nowym wyzwaniom”, podkreśla.
Lina Nakata wzmacnia znaczenie praktykdynamicznych w celu promowania tej integracji.
„Na przykład, widziałam w jednej firmie zastosowanie dynamiki typu ‘escape’, w której wyzwania były różnorodne, z celem, aby każda zadanie mogło zostać rozwiązane przez kogoś z określonego pokolenia. To pokazywało, że każde pokolenie ma swoją wartość i swoje rozwiązania, co jest niezwykle wzbogacające dla stworzenia integracji i synergii”, podaje jako przykład.
